Change Management

Widerstand im Wandel richtig begegnen

Erfahre mehr über die Rolle des Widerstands in Change-Prozessen. Von den Gründen hinter der Ablehnung bis hin zu bewährten Strategien – wir bieten Einblicke, wie ihr Herausforderungen meistert und Veränderungen erfolgreich gestaltet.

„Um an die Quelle zu kommen, muss man gegen den Strom schwimmen.“ - Stanisław Jerzy Lec

Wer kennt es nicht – man fährt auf einer Straße, die schon eingefahrene Spuren hat. Das Auto fällt in diese hinein und es fährt sich fast wie von selbst. Wenn man versucht, aus den Einkerbungen zu kommen, dann stößt man gegen den Widerstand des Asphalts, der nicht daran gewohnt ist, dass jemand einen anderen Weg einschlagen möchte. Doch je länger man die eingefahrenen Spuren verwendet, desto tiefer werden sie, und desto schwieriger wird es, außerhalb von ihnen zu fahren. Nach einer gewissen Zeit ist die Straße dann unbefahrbar, wenn man nicht nur den einen Weg einschlagen möchte. 

Häufig fühlen sich Veränderungsprozesse wie Kulturtransformationen oder Prozessveränderungen ähnlich an; sehr viele wählen immer wieder den Weg des geringsten Widerstands und fallen schnell in die alten, bequemen Muster zurück, bis der Change immer schwieriger wird. Hierbei ist das Wort „Widerstand“ der Schlüssel: Um den Change erfolgreich zu meistern, muss man auch größeren Widerstand – sei es in der Belegschaft, im Führungsteam oder in der ganzen Organisation – überwinden. Für ein gelungenes Change-Projekt bedarf es also Strategien zum Umgang mit Widerstand.

 

Wie sieht Widerstand aus und wieso gehört er immer zum Change dazu? 

Es wird angenommen, dass Widerstand einer der Hauptfaktoren des Scheiterns von Innovationen und Change-Prozessen ist (Lauer, 2010). Widerstand kann sowohl eine Einstellung oder ein Gefühl sein als auch ein Muster an Verhaltensweisen, passiv oder aktiv, welche die Ablehnung der geplanten Veränderungen zum Ausdruck bringen.

Aktiver Widerstand kann sich in folgenden Verhaltensweisen ausdrücken: 

  • Vorwürfe

  • Stures Befolgen der alten Regeln und Prozesse

  • Polemiken und Verallgemeinerungen

  • Intrigen und Gerüchte

  • Gruppen- und Cliquenbildung

  • Offener Streit und Gegenargumentationen 

Es gibt aber auch passives Verhalten, welches einen Widerstand gegenüber Veränderungen darstellen kann: 

  • An der Veränderung vorbei debattieren und auf Unwichtiges ablenken

  • Die Veränderung ins Lächerliche ziehen und sarkastisch reagieren

  • Schweigen und die Veränderung ignorieren

  • Absentismus

  • Unaufmerksamkeit und Depersonalisierung 

Diese Verhaltensweisen sind zunächst völlig normal, denn es gibt keine echte Veränderung ohne Widerstand. Der Widerstand ist ein Zeichen dafür, dass die Veränderung ernstgenommen und als signifikant wahrgenommen wird; wenn es keinen Widerstand gäbe, würde es bedeuten, dass die Veränderung a) belanglos und nebensächlich ist oder b) niemand an die Realisierung der Veränderung glaubt. 

Es ist jedoch wichtig, als Entscheiderin oder Change Manager diese Widerstände zu sehen, zu beachten und ihnen auf den Grund zu gehen. Meistens haben Widerstände einen emotionalen Grund, den es zu adressieren gilt: In der heutigen ohnehin sehr volatilen und unbeständigen Welt kann eine neue Veränderung schnell als Bedrohung wahrgenommen werden. Dies muss ernstgenommen werden. Durch die Analyse der Ursachen können die Ängste und Sorgen angesprochen werden, die Menschen fühlen sich gehört, und es können adäquate Strategien zum Umgang mit dem Widerstand entwickelt werden. 

 

Woher kommt Widerstand und wie findet man die spezifischen Ursachen heraus? 

Zunächst müssen Change-Vorhaben sehr gut kommuniziert werden, denn wenn die Kommunikation der Veränderung die Betroffenen nicht bei ihren individuellen Bedürfnissen, Ängsten und Sorgen abholt, wird der Grundstein des Widerstands gelegt. Folgende Ursachen des Widerstands können durch eine inadäquate Kommunikation entstehen: 

  • Die Ziele, die Motivation und der Sinn der Veränderungsmaßnahme wurden nicht verstanden.

  • Es wurde zwar verstanden, worum es geht, aber die Betroffenen glauben nicht an das Vorhaben.

  • Es wurde nicht verstanden, welche konkreten Schritte zur Veränderung getan werden, und inwieweit man selbst in diesen Schritten involviert ist.

  • Die Betroffenen gehen nicht davon aus, dass sich die Veränderungsmaßnahme positiv auf sie oder das Unternehmen auswirken wird. 

  • Durch Unklarheiten treten irrationale Gründe für Widerstand auf.

Doch selbst bei der besten Kommunikation von Change-Vorhaben können Widerstände auftauchen. Der Grund hierfür liegt meist darin, dass die Veränderung als nicht-passend zu den eigenen Bedürfnissen in der Arbeit angesehen wird. Jeder Mensch hat neben extrinsischen Bedürfnissen wie der Wunsch nach adäquater Bezahlung, finanziellen Vorteilen, einer guten physischen Arbeitsbedingung oder das Streben nach Prestige, auch Bedürfnisse in der Arbeit, die intrinsischer Natur sind (siehe die Selbstbestimmungstheorie von Deci und Ryan): 

Bedürfnis nach Autonomie: Mitarbeitende möchten selbst entscheiden, wie sie ihre Arbeitsaufgaben erledigen. Sie möchten Vertrauen von Vorgesetzten und Kolleg:innen erfahren, um hier freie Hand in ihrem Wirkbereich zu genießen. Oftmals fühlen sich Mitarbeitende in ihrer Autonomie bedroht, wenn Veränderungen neue Prozesse oder Aufgabenzuteilungen vorsehen. 

Bedürfnis nach Kompetenz: Mitarbeitende streben nach Selbstwirksamkeit. Es ist für sie von Bedeutung zu erleben, wie sie ihre Fähigkeiten und Kenntnisse zum Fortschritt des gesamten Teams und zur Erreichung von Zielen einsetzen können. Häufig hemmen Veränderungsprozesse im ersten Schritt das Selbstwirksamkeitserleben, da alte Verhaltensweisen nicht mehr auf das neue Ziel einzahlen.

Bedürfnis nach Verbundenheit: Mitarbeitende möchten gute soziale Kontakte in ihrer Arbeitsumgebung aufbauen und pflegen. Durch die Verbundenheit mit Führungskräften und Kolleg:innen erfahren sie Unterstützung und positives Feedback. Veränderungsprozesse können durch Umstrukturierungen oder neuen Zusammensetzungen von Teams und Workstreams bestehende soziale Bindungen gefährden.

Diese Bedürfnisse sind bei verschiedenen Mitarbeitenden mehr oder weniger ausgeprägt. Wenn eine Mitarbeiterin oder ein Kollege Verhaltensweisen zeigt, die einem Widerstand gegenüber des Changes entspricht, ist es wichtig zu verstehen, woher dieser rührt: Hat etwas in der Kommunikation nicht geklappt, und der Grund der Veränderung wurde nicht verstanden bzw. es wird nicht an eine positive Auswirkung geglaubt? Oder ist es die eigene Bedürfnislage, die im Clinch mit dem Change steht: Fühlt sich die Person so, als ob sie in den neuen Strukturen nicht mehr autonom ihre eigenen Arbeitsaufgaben ausführen kann?

Durch Einzelgespräche oder Teamworkshops müssen diese möglichen Ursachen transparent gemacht werden. Nur so können adäquate und maßgeschneiderte Strategien entwickelt werden, um alle Betroffenen im Change mitzunehmen und sie an der positiven Veränderung teilhaben zu lassen. 

 

Wie kann man Widerständen begegnen und mit ihnen umgehen? 

Wie schon zuvor erwähnt: Widerstände sind normal und deuten auf einen gesunden Change-Prozess hin. Widerstände sind kein persönlicher Angriff. Es ist wichtig, immer die eigene Reaktion auf den Widerstand zu überprüfen und einzuordnen. Dementsprechend sollte auf Personen, die Widerstand zeigen, kein Druck ausgeübt werden, sondern zunächst versucht werden zu verstehen, was die individuelle Ursache des Widerstands ist.

In Einzelgesprächen und Workshops sollten die Anliegen, Bedürfnisse und Motivationen der Personen mit Widerstand ergründet werden. Hier ist es bedeutsam, Verständnis zu zeigen – aber auch Verständnis zu wecken. Das Veränderungsvorhaben muss klar und nachvollziehbar erläutert werden, am besten mit greifbaren Zielen, die einen gewissen Zeithorizont und eine Perspektive haben, sodass die Person sich auf die Veränderung einstellen kann. Die konkreten Auswirkungen auf die Person selbst sollten besprochen werden: Was kommt wirklich auf die Betroffenen zu, wie wird sich ihr Arbeitsalltag ändern? Hier können Mythen und Gerüchte sofort aufgeräumt sowie klar artikuliert werden, worauf sich der oder die Betroffene einstellen kann. Durch die Konkretheit kann man auch einen Einblick gewinnen, ob sich die Veränderungen mit der Bedürfnislage der betroffenen Person in Einklang bringen lässt. So können spezifisch für einzelne Personen oder Teams Entwicklungspfade oder Unterstützung in der Transformation geplant und aufgezeigt. 

Oftmals ist es mit einem Gespräch nicht getan. Hier heißt es: Geduld üben, immer wieder die Ziele des Vorhabens erläutern und darauf hinarbeiten, positive Ergebnisse und Gefühle beim Change-Prozess zu generieren. Jeder kleine Erfolg soll und muss gefeiert werden – die Veränderung soll mit positiven Emotionen verknüpft werden, um Lust auf mehr zu wecken. Jedoch sollte eine gewisse Konsequenz beibehalten werden: Anweisungen und die Größe des Handlungsspielraums sind vorgegeben und müssen sowohl klar kommuniziert als auch eingehalten werden. Hier sollte immer auf konstruktive Absprachen und Vereinbarungen hingearbeitet werden. 

Zentral ist eine absolute Transparenz des Change-Projektes. Durch die Offenlegung der Veränderungen werden Vorurteile und Mythen verhindert. Ebenso können durch eine einsehbare Projektstruktur der Veränderungen, Perspektiven aufgezeigt und Unsicherheiten in der Belegschaft abgebaut werden. Eine klare gemeinsame Diskussionsgrundlage vermeidet, dass man aneinander vorbeiredet und stattdessen aktiv über Gründe für und Maßnahmen gegen Widerstände spricht. Folgendes sollte getan werden, um den Veränderungsprozess so transparent wie möglich zu gestalten: 

Klare Ausrichtung und Kommunikation der Ziele und Erfolgskriterien:

  • Nutzung von Change-Modellen zur Orientierung (siehe Blogartikel)

  • Klärung und Kommunikation der Vision und Mission

  • Einsatz von Visualisierungen zur Verdeutlichung 

  • Formulierung von SMART-Zielen (Spezifisch, Messbar, Attraktiv, Realistisch, Terminiert)

  • Bereitstellung und Zugänglichmachung von Roadmaps

  • Feedback und Feiern von Erfolgen

Definition und Delegation der Veränderungsaufgaben: 

  • Ermittlung von Ressourcenbedarf und -verteilung

  • Festlegung klarer Verantwortlichkeiten und Rollen im Prozess

Förderung von Transparenz und Partizipation: 

  • Angebot und Kommunikation von Mediationsmöglichkeiten 

  • Offenlegung aller Entscheidungskriterien

  • Einbeziehung der Belegschaft bei der Vorstellung und Bewertung von Alternativen anhand gesetzter Kriterien 

Etablierung eines Feedback- und Beteiligungsprozesses und Bereitstellung für alle: 

  • Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses und regelmäßige Evaluation der Veränderungsmaßnahmen

  • Offene Kommunikation von Best Practices und größten Fehlern zur Reflexion und Verbesserung

 

Unsere abschließenden Gedanken

Widerstand ist Teil jedes Change-Prozesses. Am Ende des (Arbeits-)Tages sind wir alle Menschen mit verschiedenen Sorgen, Ängsten und Bedürfnissen, und das ist völlig normal und legitim. Unsere Aufgabe als Change-Managerinnen und Entscheidungsträger ist es zu wissen, wie man diese Widerstände analysiert und adäquat mit ihnen umgeht. Wie man so schön sagt, es „menschelt“ hier besonders: Es wird auch mal emotional werden. Doch genau diese Emotionen und dieser Widerstand helfen uns selbst beim Reflektieren unserer Vorhaben: Jede Angst hat den Sinn und Zweck, uns auf Gefahren aufmerksam zu machen und uns zum Innehalten zu bewegen, um zu verstehen, ob unser Weg der Richtige ist. Deswegen ist es so wichtig, Widerständen bis zu einem gewissen Grad Raum zu geben, sie zu verstehen, und sie korrekt zu adressieren. Nur so können wir uns und unsere Verbesserungsvorhaben insgesamt verbessern, und unsere Mitarbeiterinnen und Kollegen auf Augenhöhe und mit dem nötigen gegenseitigen Respekt auf die Reise ins (hoffentlich nicht so ganz) Ungewisse mitnehmen.

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